受任高鑫零售执行董事兼大润发首席执行官近半年后，沈辉在M会员店嘉兴店开业时首次对外发声。沈辉向外界传达了大润发正在快速“恢复健康”这一信号，同时梳理明确了M会员店的定位及走向。
高鑫零售董事会* 黄明端曾在最新财报发布后表示：“2024财年，高鑫零售走了一些弯路。”但在新CEO沈辉的带领下，高鑫零售将着力于重回零售本质，优先考虑可比门店增长，实现扭亏为盈。
沈辉的工作重点由此展开。他主要着力于三个方面。一是与团队讨论规划并深入到一线员工层面落实行动；二是从顾客视角进入门店现场，推动政策、策略、商品、* 等维度改善提高；三是关注总部支持部门，为门店做好服务。
从目前可见的布局来看，大润发是高鑫零售不会放弃的支柱业态，将以“薄利多销”来推动大卖场扭亏为盈，抓住增长机会。大润发Super（中超）和M会员店是高鑫零售孵化的两条增长曲线，前者即将跑通模型，后者则计划于2024年年内开到7家门店，展开规模化* 。
其中M会员店的受重视程度居于高位，高鑫零售认为其找到了一条中国本土化会员店的发展之路。
在布局规划上，M会员店会以长三角为重点深耕区域，抢占县级市等下沉市场，从而满足具有会员店消费需求但未被触达的区域消费者。在此过程中，通过改造适合的老旧大润发门店，开出M会员店，也是高鑫零售降本增效、提升扩张速度的方式。
就运营管理来说，M会员店通过梳理商品结构，拉通高鑫零售整体供应链能力，进一步提升商品性价比。大润发M会员商店商品负责人佘咸平对此表示，M会员店商品数达到4000多个，同比增长40%，迭代约60%，现阶段也保持着5%-10%的月均商品更新率。这是M会员店更懂目标消费者体现。
对于差异化竞争力打造，强化自有品牌，提升黑金会员等高价值客群续卡率是M会员店重要策略。“续卡率反映顾客忠诚度，整体来看符合预期。”大润发M会员商店事业部总经理袁彬表示。
沈辉同时透露称，“前置仓肯定要布，具体怎么布？还在内部规划。”
业态联动更强回归“薄利多销”
在沈辉执掌大润发体系后，大润发、M会员店、中超业态联动更强，是一大表现。
这首先体现在整体规划上，高鑫零售今年为大润发制定的目标是来客数企稳、优先关注可比门店增长，实现扭亏为盈。同时也是因为大润发业绩表现正在回归健康水平，今年4-7月利润为正，其中上海区域门店实现来客数、营业额、利润均增长。沈辉认为这为M会员店关注长线发展，暂时放下短期盈利目标提供了支持。
其次，M会员店布局从大润发获得了更多助力。一方面，M会员店围绕长三角区域开店，主要原因是大润发在该区域深耕多年，消费者认知度较高，因而为M会员店节省了品牌教育成本，并且具有一定的顾客满意度基础。另一方面，一些M会员店门店是由原有大润发或欧尚门店改造而来。这在一定程度上为高鑫零售降低闭店成本、推动老店焕新提供助力。
尤其是对于一些具备发展空间的成熟商圈来说，利用大润发老店开M会员店，也能够降低选址成本，快速触达更多客群。
再次，在供应链联动上，大润发与M会员店的资源共享也更为紧密，主要表现在合并起订量，共享消费者需求研究开发自有品牌商品等。
上述* 作优势体现在SKU丰富度提升上。佘咸平透露称，M会员店能把SKU数量提升40%达到4000个，既是因为M会员店更为了解目标消费者需求，也是因为门店数量提升以及合并大润发部分商品采购量，从而跨过供应商的产品开发起订量门槛。
而且，M会员店借助大润发供应链优势，也能逐步提升商品性价比，从而在保证商品品质的前提下省出成本，让利消费者。
佘咸平对此举例称，“背靠大润发在华东强有力的供应链资源，第一是能够很快速共享到很多优质资源，例如网红焦糖可颂蛋挞，在M会员店和大润发都有售卖。在此过程中，我们的大润发团队一起去做联合定制，打造更适合会员店目标客群的商品。这些东西如果仅凭M会员商店自己的力量，是比较有挑战的。”
可见，M会员店和大润发虽然定位不同，但联动性更强。这也是高鑫零售集团推动多业态布局的重要目的。更为关键的是，高鑫零售推动体系内经营回归零售本质，也在旗下各个业态中得以落地。
在沈辉看来，“薄利多销”是大卖场必须要坚持的核心。
“欧尚创始人说过这样一句话，我宁愿卖100个蛋糕，每个蛋糕赚1分钱，也不要卖10个蛋糕，每个蛋糕赚1毛钱。这是一个非常经典的例子。所以对于我们来说，大卖场肯定是有很大的机会。我们要做的，就是回归新鲜、便宜、舒适、便利的大润发价值观和使命。当唤醒我们使命的时候，大家目标一致而且行动非常迅速。这也是为什么我们回归非常快的原因。”沈辉解释称。
“* 力”* 同样体现在M会员店中。消费者进入M会员店卖场会发现，一些商品上标注有“长期低价”。佘咸平对此表示，“两个月前我们做了第一轮长期低价，效果非常好。大概10个商品长期低价之后的自然销售额增长了30%-50%。接下来我们还会继续做。”
据了解，M会员店的“长期低价”商品严守两个原则。一是所选商品为头部热销商品，让会员从购买中省到更多；二是低价商品绝不做规格、质量等方面的妥协，一定是保证原有品质等于甚至是优化情况下，仅在* 上给到会员更大优惠。
自有品牌销售占比30%加码前置仓
M会员店始终在强调它们的“本土化”特色。
“中国原来没有会员店，都是洋品牌。我们要做一家属于中国消费者的会员制商品，怎么去懂消费者？就是会员告诉我们应该怎么做。做了以后，满足了他的需求，他就喜欢我。所以其实所有的奇迹都是会员来帮我们创造的。”袁彬表示。
其中本土化较为明显的两个方向，首先是在新进市场选择上。M会员店没有选择北上广深等一线城市，而是以长三角区域的地级市甚至是县级市布局。袁彬表示，这些区域的顾客消费力不弱，零售品牌竞争度较低，更利于M会员店抢位深耕。
而且，县级市等区域的商圈覆盖范围更大。“可能像上海这样的城市，一个会员店商圈覆盖周边3-5公里，在县级市商圈可能就是辐射20公里，需求很强劲。比如说大润发很多县级市门店业绩非常好，也说明了上述趋势。”袁彬补充称。
其次是自有品牌商品开发，这是高鑫零售此轮调整的重点项目。据佘咸平透露，M会员店自有品牌* 占比已达30%，目前还有100个SKU正在开发清单上等待上市。
对于自有品牌商品的定位，M会员店梳理得更为清晰。不片面追求数量、能够代表M会员店品质形象、更具本土化特色是三个关键点。“每一个商品只有自己觉得很自豪，能够代表我们品质形象，才会允许上架。”佘咸平表示。
例如M会员店开发了一款将* 从200元以上打到100多元的泰国黑虎虾，* 降幅达到60元。佘咸平认为这款商品代表了开发自有品牌的意义。它首先是让M会员店真正深入到供应链环节，加强品质管控力度；基于走向源头，M会员店捕捉降本增效机会的敏感度提升。
相对来说，本土化特色也是M会员店自有品牌商品区别于其他会员店自有品牌商品的差异化竞争点。对比以往部分零售商跟风开发烤鸡、瑞士卷等明星单品来说，具有一定突破。
尤其是在生鲜、食品方面，包括南京活珠子、鸭血粉丝汤、华东酱排骨、阳澄湖大闸蟹等产品都是M会员店的开发特色。M会员店认为，这些本地化生鲜食品符合消费者饮食*惯，距离越近越新鲜，且满足消费者寄托乡情的情绪价值。
同时，M会员店也会强化线上渠道。
线上化是高鑫零售财报中的披露亮点。其2024财年（截至2024年3月31日）内线上B2C订单增长4.8%，自有APP大润发优鲜占线上B2C营收达到约36%。大润发、M会员店后期的线上化布局也就更为坚定。
“大润发的线上板块如果单独拿出来算，其实在国内基本上是数一数二的生鲜电商，规模达到几百亿。所以我们先天有线上基因。从M会员店扬州店第一天开业，我们的线上就同步上线，门店仓、前置仓都在布局。随着会员数量增加，前置仓也会越来越多。”袁彬表示。
